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責任并購凸顯共贏理念

       通過并購重組實現(xiàn)“跨越式發(fā)展”，是很多企業(yè)都想做的事。但要保證并購活動成功，尤其要保證并購之后管理整合的成功，則又是一件非常不易的事。在國際市場摸爬滾打了60年的中國五礦，則在這方面表現(xiàn)得非常嫻熟---不光是方法和手段的嫻熟，而且更是經(jīng)驗和理念的嫻熟。
       翻開中國五礦近幾年的轉(zhuǎn)型史，可以發(fā)現(xiàn)，中國五礦的轉(zhuǎn)型史基本上就是一部并購重組史。2000年以來，國資政策支持發(fā)展大企業(yè)、大集團，產(chǎn)業(yè)政策支持提高集中度，提供了優(yōu)越的政策環(huán)境，中國五礦堅定不移地開展了持續(xù)性并購重組。從并購重組企業(yè)類型上，覆蓋了中央企業(yè)、地方國有企業(yè)、海外企業(yè)。從并購重組方式上，包含了無償劃轉(zhuǎn)、投資新設(shè)、破產(chǎn)重組、上市公司收購等不同方式。我們先看一組材料：
        --- 2004年完成與國內(nèi)最大獨立鐵礦企業(yè)邯邢冶金礦山管理局的重組，2009年完成與長沙礦冶研究院、魯中冶金礦業(yè)集團的重組--這三家原來都是中央企業(yè)；
       --- 2003年中國五礦控股江西鎢業(yè)51%，獲得鎢資源及相關(guān)產(chǎn)能；2006年收購湖南二十三冶73%股權(quán)，獲取了戰(zhàn)略協(xié)同能力并擴大了在湖南開展并購重組的戰(zhàn)略空間；
       2007年通過無償劃轉(zhuǎn)方式重組地方國資營口中板廠；2008年成為關(guān)鋁股份第一大股東；2009年重組科弘系5家企業(yè)，并控股收購了湖南有色集團；2010年重整青海慶泰信托公司---地方國企對加入中國五礦充滿信心；
       --- 2003年完成了東方鑫源、東方有色的收購；2004年收購北美第二大氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)51％股權(quán)；2006年與智利國家銅公司組建合資公司；2008年聯(lián)合江西銅業(yè)收購加拿大北秘魯銅業(yè)公司100%股權(quán)；2009年成功收購了澳大利亞第三大礦業(yè)公司OZ公司主要資產(chǎn)；五礦對海外企業(yè)的收購得心應(yīng)手。
       特別值得一提的是，2009年，受國際金融危機影響，金屬礦產(chǎn)行業(yè)成為重災(zāi)區(qū)，中國五礦在嚴峻形勢下沉著應(yīng)對，化危為機、危中取機，先后與長沙礦冶研究院、魯中冶金礦業(yè)集團公司這兩家中央企業(yè)成功實現(xiàn)了重組，由此獲得金屬礦業(yè)領(lǐng)域?qū)氋F的科研平臺，鐵礦石儲量和產(chǎn)能大幅上升，產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)得到顯著加強。又不失時機與具有豐富資源優(yōu)勢的湖南有色集團實施戰(zhàn)略重組，為有色金屬業(yè)務(wù)做大做強、實現(xiàn)跨越式發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。利用國際金融危機中呈現(xiàn)的短暫時間窗口，及時出手、精心運籌，出資13.86億美元低成本收購澳大利亞第三大礦業(yè)公司“OZ礦業(yè)”的大部分核心資產(chǎn)，以此為基礎(chǔ)設(shè)立了中國在澳洲第一家多金屬國際礦業(yè)公司MMG。這是中國企業(yè)首次成建制地收購國際礦業(yè)公司，被《亞洲金融》雜志評為年度最佳并購項目，這項并購創(chuàng)造了三個第一：一是澳洲政府首次批準“中國國有投資者”對其本土“在產(chǎn)”礦業(yè)企業(yè)進行“控股性”收購；二是中國企業(yè)首次成功地“全資收購西方主流礦業(yè)公司”；三是中國首次在澳洲設(shè)立“多金屬國際礦業(yè)公司”。由于后續(xù)管理整合得當，MMG公司收購當年（2009年）就實現(xiàn)了盈利3.5億美元（EBITDA），為五礦加快打造國際化金屬礦產(chǎn)集團增添了寶貴的生力軍。
       這一系列成功并購重組的背后，是對責任和共贏理念的秉持，這不僅保證了項目的成功，也為之后的企業(yè)融合奠定了堅實基礎(chǔ)。
       企業(yè)并購重組過程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。有效的企業(yè)文化融合并不必然保證企業(yè)并購成功；但無效的企業(yè)文化融合必然導致并購的失敗。據(jù)權(quán)威學者研究表明，只有不足三分之一的企業(yè)并購重組達到了預(yù)期目標，而導致失敗最主要的原因，既不是企業(yè)外部環(huán)境的惡化，也不是自身戰(zhàn)略調(diào)整的失誤，而是雙方企業(yè)文化的沖突。中國五礦的企業(yè)文化則是一種包容文化、和諧文化，是一種責任文化。周中樞常說：并購重組，業(yè)務(wù)上要“1+1>2”，文化上要“1+1=1”。所以，中國五礦采用滲透式文化融合模式，雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整，彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端，美人之美，美美與共，最終“天下大同”。
       邯邢局原是一家中央企業(yè)，2004年與中國五礦重組后，在戰(zhàn)略目標、價值觀、思想等方面密切融合，這幾年獲得了飛速發(fā)展，在集團總部的支持下，邯邢局先后擁有了安徽、山東、毛里塔尼亞等多個鐵礦項目，資源占有量5.9億噸，比重組前提高了近3倍，效益也大幅提升。邯邢局與中國五礦的重組，已經(jīng)成為國資委下屬企業(yè)重組的一個成功典范，其經(jīng)驗樸實而有意：
       一是建立共同的愿景和目標。在中國五礦大的戰(zhàn)略愿景下，邯邢局建立了自身長期發(fā)展目標，在整個五礦產(chǎn)業(yè)鏈中找到了自己的定位，即要成為具有競爭力的大型礦業(yè)集團，這代表了全體邯邢局員工的共同追求，增強了員工對五礦集團的認同感、歸屬感和凝聚力。
       二是解決干部職工最關(guān)心的問題。重組中，職工最關(guān)心工作是否有保障，企業(yè)發(fā)展是否有后勁，收入是否有增長，干部還關(guān)心職務(wù)是否穩(wěn)定。中國五礦非常重視職工們的心理顧慮，在這些問題上處理得很好，體現(xiàn)了“以人為本”的價值觀。在處理老礦“關(guān)門”的問題上，實行“關(guān)門不走人”的政策，把原來礦上的職工都安置在新礦上；在投資政策上，不斷鼓勵和支持邯邢局多開礦、開好礦，幫助他們走出河北、走向海外。重組幾年來，隨著企業(yè)效益的增長、新礦資源的增加，礦山局職工的收入也逐年增長，職工們原有的顧慮也隨之消失了。
       三是尊重彼此的原有文化。邯邢局與中國五礦的重組不是上級行政決定，而是兩廂情愿的“自由戀愛”，從一開始就具備“平等、信任、欣賞、尊重”的感情基礎(chǔ)。集團沒有在重組后就力推五礦文化，雖然下發(fā)了企業(yè)文化手冊，但僅供邯邢局了解學習，允許其有自己的亞文化、子文化，體現(xiàn)了一種尊重與兼容。邯邢局能夠看到中國五礦文化先進的方面，并積極主動地向集團學習經(jīng)營理念、工作作風等。重組幾年來，邯邢局與集團相互尊重、求同存異，已經(jīng)實現(xiàn)了文化上的合拍。
       四是溝通人與人之間的感情。集團為邯邢局提供了參加各種各樣的會議、培訓班和活動的機會，并將邯邢局的重要新聞在集團內(nèi)進行宣傳，把邯邢局的先進經(jīng)驗、優(yōu)秀人才向上級申報推薦，獲得了許多高級別的榮譽。集團與邯邢局的各級干部彼此交流協(xié)作，有的部門甚至達到了“無縫對接”。通過人的交融帶動了文化的融合，促進了工作上的積極協(xié)作，反過來更進一步促進人的融合。
       邯邢局當然只是眾多并購重組后更加成功企業(yè)的一個代表，所有并購重組企業(yè)加入中國五礦后都獲得了長足發(fā)展。中國五礦的責任并購，細膩而感人，有序而有效，生動地詮釋了其共贏發(fā)展的理念。

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