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在深化國企改革、建設(shè)一流企業(yè)的改革征程中，作為中國五礦旗下開發(fā)海外銅資源的核心力量，中冶集團(tuán)銅鋅有限公司（以下簡稱“中冶銅鋅”）以一場刀刃向內(nèi)、系統(tǒng)深入的管控體系變革，不僅回應(yīng)了國家“科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)控制、安全支撐”的戰(zhàn)略要求，更在復(fù)雜的跨國經(jīng)營環(huán)境中，探索出一條從“管理升級”到“治理引領(lǐng)”的實(shí)踐路徑，將“礦業(yè)報(bào)國、礦業(yè)強(qiáng)國”的初心使命，轉(zhuǎn)化為一套“權(quán)責(zé)清晰、流程高效、數(shù)字賦能、持續(xù)迭代”的現(xiàn)代化治理體系，為公司國際化發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也鍛造了海外礦企運(yùn)營的“治理新范式”。

深化改革：一場關(guān)乎核心競爭力的戰(zhàn)略重塑與主動(dòng)突圍

隨著中冶銅鋅海外業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大、境外子公司數(shù)量增多、重點(diǎn)工程加速推進(jìn)，傳統(tǒng)的管理模式逐漸難以適應(yīng)國際化、集團(tuán)化發(fā)展的需求。管理流程分散、職能交叉重疊、跨地域決策效率不高等問題日益凸顯，不僅制約了運(yùn)營效率，更對中冶銅鋅在復(fù)雜國際環(huán)境下的風(fēng)險(xiǎn)防控與戰(zhàn)略協(xié)同能力提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。面對國企改革深化提升行動(dòng)對治理能力現(xiàn)代化提出的更高要求，以及對標(biāo)世界一流價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)中對運(yùn)營效能與價(jià)值創(chuàng)造能力的直接拷問，中冶銅鋅深刻意識(shí)到，固有的管理架構(gòu)已成為其邁向世界一流的關(guān)鍵瓶頸。

變革的號(hào)角在2024年冬季吹響。中冶銅鋅黨委站高謀遠(yuǎn)，決定啟動(dòng)集團(tuán)化管控體系建設(shè)，旨在構(gòu)建一套能夠“適配國際化業(yè)務(wù)、支撐高質(zhì)量發(fā)展”的現(xiàn)代化治理“中樞神經(jīng)系統(tǒng)”。這并非簡單的流程修補(bǔ)，而是一次立足于長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性重塑。同年12月5日，中冶銅鋅集團(tuán)化管控項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)在北京召開，中冶銅鋅黨委書記、董事長王繼承在會(huì)上深刻指出：“管控體系是企業(yè)發(fā)展的骨骼經(jīng)絡(luò)，唯有立足長遠(yuǎn)、謀定后動(dòng)，方能支撐企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。”這句話為整個(gè)變革奠定了基調(diào)——這是一場深思熟慮、系統(tǒng)規(guī)劃的戰(zhàn)略行動(dòng)，其目標(biāo)旨在提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力、核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

立柱架梁：構(gòu)建與一流管理相適配的“四梁八柱”

中冶銅鋅的體系升級，有著清晰的邏輯和原則。中冶銅鋅確立了“管理制度化、制度流程化、流程數(shù)字化”的核心路徑，秉持“可持續(xù)發(fā)展、效率優(yōu)先、一致性、動(dòng)態(tài)迭代”四大原則，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，進(jìn)行全面布局和系統(tǒng)推進(jìn)。

頂層設(shè)計(jì)牽引，明晰治理藍(lán)圖。中冶銅鋅成立了由黨委書記、董事長掛帥的建設(shè)工作組，構(gòu)建起“頂層設(shè)計(jì)—落地執(zhí)行—考核監(jiān)督”的閉環(huán)鏈條。歷時(shí)一年的集中攻堅(jiān)，初步構(gòu)建了集團(tuán)化管控體系?！犊偛坎块T職能》《核心業(yè)務(wù)、管理流程手冊》等引領(lǐng)性文件相繼印發(fā)，治理藍(lán)圖基本繪就。這套體系清晰地回答了“誰來管、管什么、怎么管”的核心命題：總部14個(gè)部門的職責(zé)邊界得以厘清，285項(xiàng)決策事項(xiàng)和291項(xiàng)核心管控事項(xiàng)實(shí)現(xiàn)清單化管理，31個(gè)核心業(yè)務(wù)流程被繪制成標(biāo)準(zhǔn)圖譜。權(quán)責(zé)的清晰化與清單化，減少了推諉和盲區(qū)，為企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)鋪就了“制度軌道”。

組織架構(gòu)優(yōu)化，激發(fā)協(xié)同動(dòng)能。管控體系的落地，伴隨著組織能力的同步提升?？偛繉用?，以打造“賦能型總部”為目標(biāo)，推動(dòng)職能從“管控”向“引領(lǐng)、服務(wù)、監(jiān)督、賦能”升級。財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、投資、人力資源等部門完成了職能優(yōu)化與劃轉(zhuǎn)，使得總部功能更加聚焦戰(zhàn)略與核心能力建設(shè)。子公司層面，則著力強(qiáng)化專業(yè)化運(yùn)營能力，指導(dǎo)艾娜克礦業(yè)、科伊礦業(yè)成立數(shù)智化管理部，推動(dòng)鑫星大地設(shè)立電商運(yùn)管部，助力子公司設(shè)立國內(nèi)事務(wù)部以解決跨境業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的精準(zhǔn)匹配。

數(shù)字化與流程化雙輪驅(qū)動(dòng)，固化改革成果。中冶銅鋅深諳“流程線上化是管控落地的重要保障”。一方面，組建專業(yè)數(shù)字化隊(duì)伍，編制“十五五”信息化專項(xiàng)規(guī)劃，優(yōu)化OA流程，擴(kuò)容會(huì)議與郵箱系統(tǒng)，推進(jìn)全球組網(wǎng)與視頻會(huì)議系統(tǒng)，為跨國協(xié)同打造堅(jiān)實(shí)的數(shù)字基座。另一方面，強(qiáng)力推動(dòng)流程全面上線，在財(cái)務(wù)共享、OA、供應(yīng)鏈等系統(tǒng)中完成關(guān)鍵流程配置，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用報(bào)銷、資金支付、人力資源等業(yè)務(wù)的信息化、規(guī)范化運(yùn)行。信息化數(shù)字化手段將制度與流程固化于系統(tǒng)之中，有效避免了管理要求在執(zhí)行中的衰減與變形。

制度體系動(dòng)態(tài)迭代，筑牢管理根基。為避免制度與業(yè)務(wù)發(fā)展“兩張皮”，中冶銅鋅于2025年深入開展“管理規(guī)范年”活動(dòng)。建立制度運(yùn)行周期監(jiān)測與動(dòng)態(tài)更新機(jī)制，系統(tǒng)性開展制度的“立、改、廢”，全年修改制度73項(xiàng)、廢止29項(xiàng)，重點(diǎn)清理了長期未修訂的“休眠”制度。通過兩次對“三清單一流程”（黨的建設(shè)重大事項(xiàng)清單、重大經(jīng)營管理事項(xiàng)清單、總部決策事項(xiàng)及流程清單、核心管控事項(xiàng)清單）的修訂優(yōu)化，不僅強(qiáng)化了黨的領(lǐng)導(dǎo)在公司治理中的核心作用，更筑牢了重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管控防線，確保了制度體系始終與業(yè)務(wù)需求同頻共振，充滿活力。

價(jià)值創(chuàng)造：效能、風(fēng)控與協(xié)同的“三重提升”

集團(tuán)化管控體系的全面運(yùn)行，帶來了實(shí)實(shí)在在的價(jià)值轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)在效率、安全和協(xié)同三個(gè)方面。

運(yùn)營效能顯著提升。流程的標(biāo)準(zhǔn)化與線上化，打破了部門墻和數(shù)據(jù)孤島。核心業(yè)務(wù)流程100%上線運(yùn)行，財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、人力資源等系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)貫通，業(yè)務(wù)處理效率大幅提升。審批周期大幅縮短，跨地域、跨時(shí)區(qū)的協(xié)作因全球視頻會(huì)議系統(tǒng)與優(yōu)化后的網(wǎng)絡(luò)條件而變得更加敏捷順暢。

風(fēng)險(xiǎn)防控體系根本性筑牢。新的治理體系將風(fēng)控要求深度嵌入管理流程。通過重大風(fēng)險(xiǎn)“識(shí)別—評估—預(yù)警—處置”全生命周期管理機(jī)制，對公共安全、重大項(xiàng)目、財(cái)務(wù)資金等領(lǐng)域?qū)嵤┣鍐位芸嘏c動(dòng)態(tài)監(jiān)測。內(nèi)控體系完成升級，明確了各業(yè)務(wù)模塊的關(guān)鍵控制點(diǎn)。加強(qiáng)“向下穿透管理”，通過問題征集、多維調(diào)研等系統(tǒng)梳理排查流程堵點(diǎn)痛點(diǎn)，推動(dòng)問題整改，有效彌合了母子公司的管理差異。

組織協(xié)同與資源配置持續(xù)優(yōu)化。“賦能型總部”與“專業(yè)化子公司”的定位，重塑了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同關(guān)系?？偛烤劢褂趹?zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督，子公司則專注于業(yè)務(wù)運(yùn)營、資源開發(fā)與執(zhí)行創(chuàng)新。中冶銅鋅確定了“十五五”時(shí)期以資源開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營、特色基建、貿(mào)易電商為核心的“四輪驅(qū)動(dòng)”業(yè)務(wù)體系，以及深耕中亞、南亞、非洲“三足鼎立”的區(qū)域格局，戰(zhàn)略體系的優(yōu)化有效推動(dòng)了資源的合理配置。同時(shí)，通過推行阿米巴經(jīng)營模式，劃小核算單元，建立“指標(biāo)、價(jià)格、核算、考核”四大體系，將市場壓力傳導(dǎo)至每一個(gè)經(jīng)營單元，極大激發(fā)了各級組織的內(nèi)生動(dòng)力與價(jià)值創(chuàng)造意識(shí)。這種“戰(zhàn)略協(xié)同、量化分權(quán)”的機(jī)制，推動(dòng)了人力、資金、物資等資源向高價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)精準(zhǔn)、高效流動(dòng)。

對標(biāo)一流：從“體系構(gòu)建”到“治理引領(lǐng)”的戰(zhàn)略跨越

中冶銅鋅的這場管理變革，是一次對標(biāo)世界一流、并努力形成自身特色的治理探索。它致力于構(gòu)建一個(gè)兼具戰(zhàn)略適應(yīng)力、組織敏捷性、運(yùn)營精益度和風(fēng)險(xiǎn)韌性的現(xiàn)代化治理體系。其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：一是強(qiáng)系統(tǒng)性，注重戰(zhàn)略、組織、流程、制度、數(shù)字與文化的多要素協(xié)同聯(lián)動(dòng)；二是強(qiáng)動(dòng)態(tài)性，通過問題收集、效果評估與持續(xù)迭代，使體系具備自我改進(jìn)能力；三是深嵌入性，將黨的領(lǐng)導(dǎo)、公司戰(zhàn)略、ESG、風(fēng)險(xiǎn)控制、合規(guī)等理念深度融入公司治理與業(yè)務(wù)流程；四是可借鑒性，其“頂層設(shè)計(jì)、問題導(dǎo)向、路徑清晰、數(shù)字賦能”的實(shí)踐方法論，為其他面臨類似挑戰(zhàn)的海外中資礦山企業(yè)，提供了有價(jià)值的參考。

未來征程：持續(xù)精進(jìn)，在優(yōu)化與晉級的道路上

中冶銅鋅的集團(tuán)化管控體系，已從藍(lán)圖走向落地，從架構(gòu)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的效能。但這并非終點(diǎn)，而是一個(gè)更需精耕細(xì)作、更追求卓越的新起點(diǎn)。中冶銅鋅清醒地認(rèn)識(shí)到，好的治理，只有“進(jìn)行時(shí)”，沒有“完成時(shí)”。

當(dāng)前，深化與晉級的步伐正在加快。中冶銅鋅正進(jìn)一步推動(dòng)數(shù)字化與管理場景的融合，持續(xù)構(gòu)建更智慧的“運(yùn)營大腦”；管控模式也在向更精準(zhǔn)、更靈活的方向持續(xù)調(diào)優(yōu)，力求讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元在戰(zhàn)略統(tǒng)一下煥發(fā)更大活力；與此同時(shí)，價(jià)值創(chuàng)造的要求正更深地融入每一項(xiàng)流程、每一個(gè)決策，成為驅(qū)動(dòng)體系持續(xù)優(yōu)化的永恒動(dòng)力。

從響應(yīng)改革號(hào)召到自我驅(qū)動(dòng)變革，從對標(biāo)一流到鍛造自身長板，中冶銅鋅以集團(tuán)化管控體系建設(shè)，完成了一次深刻的戰(zhàn)略淬煉與管理躍遷。它不僅鑄就了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“鋼筋鐵骨”，更為海外礦企深化改革、提升治理效能提供了富有啟發(fā)的“銅鋅樣本”。