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當(dāng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)浪潮與國(guó)有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)歷史性交匯，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為國(guó)資國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展的“必修課”。作為我國(guó)有色金屬行業(yè)的“國(guó)家隊(duì)”，中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中鋁集團(tuán)”）始終以服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略為己任，在推進(jìn)世界一流企業(yè)建設(shè)的征程中，將數(shù)字化作為破局傳統(tǒng)管理瓶頸、激活國(guó)有資產(chǎn)價(jià)值的關(guān)鍵動(dòng)能。面對(duì)存量不動(dòng)產(chǎn)規(guī)模龐大、管理鏈條冗長(zhǎng)、信息孤島林立等共性難題，中鋁集團(tuán)以“打造四個(gè)特強(qiáng)”戰(zhàn)略為指引，歷時(shí)10個(gè)月建成不動(dòng)產(chǎn)數(shù)字化管控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了從“線下分散”到“線上集約”、從“單點(diǎn)管理”到“全局智治”的深刻變革。這一實(shí)踐不僅為央企資產(chǎn)盤活提供了“中鋁方案”，更在國(guó)資監(jiān)管數(shù)字化、經(jīng)營(yíng)智能化的新賽道上，樹(shù)起了一面鮮明的旗幟。

傳統(tǒng)管理的困局：不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之痛

長(zhǎng)期以來(lái)，央企不動(dòng)產(chǎn)管理普遍面臨著“家底不清、效率不高、監(jiān)督不力”三大沉疴。中鋁集團(tuán)作為擁有數(shù)十萬(wàn)畝土地、數(shù)千萬(wàn)平方米房產(chǎn)的特大型企業(yè)，其不動(dòng)產(chǎn)布局橫跨9大經(jīng)營(yíng)單元、數(shù)百家子公司，不動(dòng)產(chǎn)原值超過(guò)500億元。如此龐大的資產(chǎn)體量，在過(guò)去分散式管理模式下，暴露出諸多問(wèn)題。

一是數(shù)據(jù)孤島割裂管理協(xié)同。集團(tuán)各單位依賴線下臺(tái)賬或孤立系統(tǒng)，資產(chǎn)信息標(biāo)準(zhǔn)不一、更新滯后，集團(tuán)層面難以形成“一本賬”。產(chǎn)權(quán)單位、運(yùn)營(yíng)主體、財(cái)務(wù)部門之間數(shù)據(jù)割裂，跨部門協(xié)作效率不高，依靠人力現(xiàn)場(chǎng)核查，耗時(shí)費(fèi)力且差錯(cuò)率高。

二是業(yè)務(wù)流程梗阻，制約經(jīng)營(yíng)質(zhì)效。從資產(chǎn)建檔、合同簽訂到財(cái)務(wù)結(jié)算，全流程環(huán)節(jié)多、鏈條長(zhǎng)、權(quán)責(zé)界定不清。審批事項(xiàng)仍依賴紙質(zhì)材料流轉(zhuǎn)辦理，平均審批周期冗長(zhǎng)；租金收繳、到期預(yù)警等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)缺乏自動(dòng)化管控手段，造成資產(chǎn)空置損失難以及時(shí)化解，資產(chǎn)盤活利用效率與收益水平長(zhǎng)期偏低。

三是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)盤活存在短板弱項(xiàng)。長(zhǎng)期以來(lái)，不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式單一、創(chuàng)新力度不足，土地資源盤活工作中還存在重“存量”輕“增量”、重“處置”輕 “循環(huán)”的傾向，土地盤活仍以政府收儲(chǔ)為主，亟須培育發(fā)展產(chǎn)業(yè)園區(qū)經(jīng)濟(jì)等多元盤活路徑，在政策合規(guī)與規(guī)劃要求的前提下，實(shí)現(xiàn)土地資產(chǎn)價(jià)值的長(zhǎng)期穩(wěn)定釋放。

這些痛點(diǎn)不僅是中鋁集團(tuán)面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，更是整個(gè)國(guó)資系統(tǒng)不動(dòng)產(chǎn)管理的共性難題。破解此類難題，亟須一場(chǎng)數(shù)字化的自我革命。

“三步走”布局：構(gòu)建敏捷數(shù)字化平臺(tái)

面對(duì)復(fù)雜局面，中鋁集團(tuán)堅(jiān)持“統(tǒng)一規(guī)劃、整體設(shè)計(jì)、預(yù)留接口、分步實(shí)施”原則，將宏大目標(biāo)拆解為可落地的“三步走”戰(zhàn)略，確保平臺(tái)建設(shè)蹄疾步穩(wěn)推進(jìn)。

試點(diǎn)驗(yàn)證期：小步快跑，驗(yàn)證模式。機(jī)制建設(shè)與數(shù)字化建設(shè)同步開(kāi)展。機(jī)制建設(shè)方面，做細(xì)、做實(shí)中鋁集團(tuán)不動(dòng)產(chǎn)中心各項(xiàng)職能，從人才、激勵(lì)等方面推動(dòng)體系建設(shè)，成立房產(chǎn)租賃、土地盤活、園區(qū)運(yùn)營(yíng)專業(yè)化組織；數(shù)字化方面，選取3家子公司作為“試驗(yàn)田”，聚焦“資產(chǎn)管理”與“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”兩大核心場(chǎng)景，建立標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)檔案，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)從接收、管理到退出的全周期留痕管理。通過(guò)3個(gè)月的實(shí)戰(zhàn)測(cè)試，資產(chǎn)納管率從78%躍升至99%，“資產(chǎn)管理建立線上一本賬、一張屏、一幅圖，租賃管理提升經(jīng)營(yíng)效益”的初步目標(biāo)驗(yàn)證達(dá)成，為后續(xù)推廣奠定基礎(chǔ)、樹(shù)立信心。

擴(kuò)展攻堅(jiān)期：規(guī)模倍增，業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)。中鋁集團(tuán)將數(shù)字化管理方式擴(kuò)展至80家子公司，管理資產(chǎn)規(guī)模突破千萬(wàn)平方米。此階段核心任務(wù)是打通業(yè)財(cái)通道，完成橫向系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)待辦任務(wù)、審批流程、收款認(rèn)領(lǐng)等業(yè)務(wù)的自動(dòng)流轉(zhuǎn)。其間，中鋁集團(tuán)存量資產(chǎn)盤活收益率同比提升10%以上，跨部門協(xié)作效率提升63%，充分印證了數(shù)字化在激活沉睡資產(chǎn)中的乘數(shù)效應(yīng)。

全面推廣期：集團(tuán)覆蓋，效能釋放。平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)中鋁集團(tuán)子公司全覆蓋，管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá)數(shù)千萬(wàn)平方米。至此，中鋁集團(tuán)不動(dòng)產(chǎn)全面納入“一張網(wǎng)”管理，審批周期壓縮50%，資產(chǎn)盤點(diǎn)周期從45天縮短至9天，真正實(shí)現(xiàn)了“全業(yè)務(wù)線上化”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在技術(shù)架構(gòu)上，數(shù)字化管理平臺(tái)以數(shù)據(jù)中臺(tái)為底座，向上支撐“監(jiān)督、管理、運(yùn)營(yíng)”三層應(yīng)用體系。監(jiān)督層為中鋁集團(tuán)決策層提供數(shù)字駕駛艙，實(shí)時(shí)展示資產(chǎn)全景、營(yíng)收排行與經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)；管理層賦能經(jīng)營(yíng)單元統(tǒng)籌權(quán)屬、規(guī)劃用途；運(yùn)營(yíng)層則直達(dá)業(yè)務(wù)一線，支持招租簽約、巡檢維保等日常運(yùn)營(yíng)操作。該平臺(tái)秉持“橫向打通壁壘、縱向穿透管控”的設(shè)計(jì)思路，同步預(yù)留與AI工具深度融合的開(kāi)放接口，充分展現(xiàn)了前瞻性的系統(tǒng)規(guī)劃思維。

多維突破的價(jià)值：從數(shù)字到效益的蝶變

中鋁集團(tuán)不動(dòng)產(chǎn)數(shù)字化平臺(tái)的上線，帶來(lái)的不僅是技術(shù)層面的升級(jí)迭代，更是管理理念與經(jīng)營(yíng)邏輯的系統(tǒng)性重塑，其價(jià)值體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)、管理、安全、戰(zhàn)略4個(gè)維度。

經(jīng)濟(jì)價(jià)值：激活沉睡資產(chǎn)，釋放真金白銀。數(shù)字化讓資產(chǎn)“活”起來(lái)。該平臺(tái)完成1200余宗土地、15000余處房產(chǎn)的信息化建檔，經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)線上簽約超5000單，月交易金額近億元。通過(guò)實(shí)時(shí)空置預(yù)警與到期提醒，大幅提升招租響應(yīng)效率，閑置資產(chǎn)租賃收入同比增長(zhǎng)10%。更關(guān)鍵的是，資產(chǎn)盤活收益率提升10%，審批周期壓縮50%，直接降低中鋁集團(tuán)資產(chǎn)管理成本。

管理價(jià)值：多樣化盤活，專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。中鋁集團(tuán)建立“管理部門—不動(dòng)產(chǎn)中心—產(chǎn)權(quán)單位”相結(jié)合的市場(chǎng)化管理體系，按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一開(kāi)發(fā)、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)、統(tǒng)一處置”的原則，通過(guò)委托管理、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)合作、租賃經(jīng)營(yíng)、咨詢服務(wù)等多種方式，構(gòu)建“權(quán)責(zé)利”對(duì)等的商業(yè)模式，完成區(qū)域布局，實(shí)現(xiàn)與其他經(jīng)營(yíng)單元的“股權(quán)分投、利益分享”。中鋁集團(tuán)立足不動(dòng)產(chǎn)管控需求，以“數(shù)字+”為引領(lǐng)，通過(guò)不動(dòng)產(chǎn)數(shù)字管控平臺(tái)建設(shè)，夯實(shí)不動(dòng)產(chǎn)基礎(chǔ)管理工作，提升數(shù)字化鏈接能力，摸清家底，實(shí)現(xiàn)租賃業(yè)務(wù)的線上管理，推進(jìn)中鋁集團(tuán)不動(dòng)產(chǎn)管理的數(shù)字化、智能化進(jìn)程。

戰(zhàn)略價(jià)值：推動(dòng)“三資聯(lián)動(dòng)”，助力科學(xué)決策。中鋁集團(tuán)以資產(chǎn)管理為推動(dòng)力，促進(jìn)資產(chǎn)盤活、資金流轉(zhuǎn)、資源利用的良性互動(dòng)發(fā)展，發(fā)揮資產(chǎn)背后的資本價(jià)值和產(chǎn)業(yè)價(jià)值；推動(dòng)資產(chǎn)管理全過(guò)程數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升和數(shù)據(jù)資產(chǎn)的沉淀，建立數(shù)據(jù)治理長(zhǎng)效機(jī)制，為中鋁集團(tuán)數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、戰(zhàn)略決策提供了統(tǒng)一的高質(zhì)量數(shù)據(jù)支撐。這種“三資聯(lián)動(dòng)、數(shù)據(jù)貫通”的布局，為中鋁集團(tuán)未來(lái)更加深入的智能化應(yīng)用鋪平了道路，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從“工具替代”邁向“智慧賦能”。

從“線下”到“線上”、從“分散”到“集中”、從“單點(diǎn)”到“全局”，中鋁集團(tuán)的實(shí)踐深刻印證：數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是選擇題，而是生存發(fā)展的必答題。當(dāng)數(shù)千萬(wàn)平方米不動(dòng)產(chǎn)在云端實(shí)現(xiàn)“一本賬、一幅圖、一張表”的智慧管理，這不僅是中鋁集團(tuán)打造“數(shù)智新中鋁”的堅(jiān)實(shí)一步，更是國(guó)資國(guó)企在數(shù)字時(shí)代扛鼎責(zé)任、引領(lǐng)變革的生動(dòng)縮影。這場(chǎng)靜水深流的變革，正為更多企業(yè)照亮通往高質(zhì)量發(fā)展的數(shù)字之路，也為國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整寫下濃墨重彩的時(shí)代注腳。